Кадровый резерв: принципы формирования, оценки и развития при дефиците персонала и фондов оплаты труда

В 2022–2023 гг. коммерческие компании столкнулись с еще более сложными задачами, связанными с персоналом, чем ранее, т.к. бюджеты на подбор сотрудников и оплату труда сокращаются в связи с нестабильностью рынков сбыта и неустойчивостью бизнеса. Рекрутеры оказываются в условиях, когда требования организаций к персоналу (особенно к руководителям среднего звена) существенно превышают стоимость, которую они готовы платить за необходимый уровень компетенций. Ситуацию усугубляет текучесть управленческого персонала, который, оглядываясь на рынок труда, предпочитает выбрать нового работодателя с более высокой оплатой труда. В итоге ни удержать зарплатой, ни привлечь новых сотрудников становится практически невозможно. Разрешить эту ситуацию возможно только посредством выращивания собственных кадров до необходимого управленческого уровня.

Для этого нужно решить следующие задачи:
1) сформировать профиль компетенций, необходимых специалисту для управления подразделением (в нашем примере — косметическим магазином);
2) определить специалистов, желающих подняться по карьерной лестнице, сформировать перечень претендентов в кадровый резерв компании;
3) оценить существующий уровень развития компетенций сотрудников, претендующих на зачисление в кадровый резерв, наиболее точными методами;
4) соотнести уровень развития компетенций каждого сотрудника с требуемым уровнем компетенций на управленческой должности — в результате будут сформированы группы кандидатов на зачисление в ближний или дальний кадровый резерв;
5) для каждого кандидата в кадровый резерв составить индивидуальные планы развития исходя из дефицита компетенций и с опорой на сильные компетенции; 6) реализовать программы развития и провести официальные назначения на руководящие должности.

Однако формального уровня для решения этой задачи недостаточно, т.к. даже при беглой финансовой оценке получается, что стоимость оцифровки компетенций, проведения оценочных и развивающих процедур может оказаться существенно выше, чем суммарная добавка к заработной плате руководителей и наем подготовленных специалистов.
Руководство компании решило найти иное решение, которое позволило бы достигнуть сразу нескольких целей:

1) удержать заинтересованных сотрудников из числа тех, кто хотел бы расти как руководитель, но пока (по оценке супервайзеров и руководителя сети) не способен выполнять весь функционал в необходимом объеме и с заданным качеством;
2) дать этим сотрудникам значимые ориентиры при оценке себя как руководителя, показать недостаточность компетенций в сравнении с другими кандидатами в кадровый резерв (так, чтобы они увидели «сильных» и захотели на них равняться, осознали горизонты развития, получили импульс к движению в этом русле);
3) повысить нематериальную мотивацию к труду и к развитию не только за счет приобретения сотрудником статуса руководителя, но и за счет потенциала для роста, внимания и веры со стороны компании, благодарности за труд, а также возможностей профессионального и личностного развития.

Ориентируясь на достижение этих целей, было принято решение о том, что можно пренебречь научной точностью при формировании профиля компетенций и оценке персонала (за счет снижения стоимости разработки и подготовки процедур оценки), но при этом следует сконцентрироваться на транслировании желания компании развивать сотрудников, ее готовности предоставить шансы даже тем из них, кто на сегодняшний день не способен выполнять должностные обязанности руководителя в полном объеме и с необходимым качеством. Так родился новый вид ассессмент-центра (центра оценки), порожденный требованиями коммерческой реальности для решения конкретной бизнес-задачи в условиях дефицита управленческих кадров. Этот ассессмент сохранил основополагающие положения всех ассессмент-центров:

1. Критерии оценки персонала тесно связаны с критериями эффективности деятельности. При этом выделяют именно те сферы, которые обеспечивают ее успешное осуществление и базируются на различных комбинациях факторов, имеющих разную степень выраженности для каждой конкретной должности в организации.

2. Реализуется множественная оценка, цель которой — повышение объективности оценочной процедуры и получение достоверных и надежных результатов. Множественность оценки достигается за счет комбинации различных методов и инструментов оценки (в том числе источников информации), а также оценивающих экспертов (для снижения субъективности).

В ходе реализации оценочного проекта (ассесмента):
1) определен рабочий функционал руководителя косметического магазина (порядка 70 рабочих действий);
2) установлены требования к руководителю косметического магазина (порядка 45 разных личностных особенностей и характеристик);
3) все требования распределены по 11 ключевым компетенциям, связанным с результативностью управленческого труда;
4) разработаны индикаторы компетенций по четырем уровням:

• 0 — отсутствие компетенции (компетенция не проявлена или проявлена в негативном ключе);
• 1 — зона роста (есть недостатки, неточности в реализации компетенции);
• 2 — владение (базовое, необходимое и достаточное проявление компетенции);
• 3 — экспертный уровень (владение компетенцией, позволяющее не только достигать результатов, но и быть образцом (наставником) для других людей);

5) сформирован стандарт профиля компетенций для должности «руководитель косметического магазина»; 6) проведена оценочная сессия (ассесмент) с кандидатами в руководители косметического магазина;
7) обработаны данные и сформулированы индивидуальные рекомендации для каждого участника (претендента на должность руководителя);
8) подготовлен отчет для руководства с предложениями о пошаговых действиях по кадровому резерву с целью развития сотрудников и о порядке назначения на руководящие должности.

1. Аналитические способности. Умеет видеть, анализировать проблему, формировать на ее основе конкретные задачи, решать их, предлагать несколько вариантов решений, знает несколько методов анализа и принятия решений. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

2. Организаторские способности. Умеет видеть процесс и результат, оценивать трудозатраты, сроки исполнения, объяснить задачу другим, мотивировать и контролировать, правильно распределять и делегировать (с оценкой способностей исполнителей). Хорошо организует процесс. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

3. Коммуникативные способности. Умеет выстраивать общение, в том числе разрешать конфликтные ситуации, работать с манипуляциями и взаимодействовать с микрогруппой. Обладает грамотной речью (устной и письменной). Готов к самым разным (в том числе конфликтным) ситуациям, умеет гибко вести себя в них, использовать разные речевые конструкции, привлечь или переключить внимание аудитории, донести до нее свои мысли, применяет знания психологии. Требуемый уровень развития — не ниже 3

4. Стрессоустойчивость как умение регулировать свое эмоциональное состояние, управлять им, восстанавливаться после стресса, не терять самообладания, достигать результата. Уровень развития — не ниже 2.

5. Инструментальная компетентность. Знает основы торговли, технику продаж, умеет применять знания (в сложных ситуациях может теряться и оправдываться, почему техника не работает), всегда видит негативные триггеры и управляет состоянием клиента. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

6. Лидерские способности, авторитет, способность к наставничеству. Умеет быть наставником, давать корректную и развивающую обратную связь, обучать, направлять, вдохновлять. Требуемый уровень развития — не ниже 3.

7. Исполнительская дисциплина и понимание смысла приоритетов. Умеет расставлять приоритеты и придерживаться их, четко выстраивает текущую работу. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

8. Самоорганизация. Умеет управлять своим временем, действовать в условиях дефицита времени, быть эффективным, а не быстрым. Совмещает работу, семью, саморазвитие, хобби, при аврале берется за главное. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

9. Понимание целей, задач компании и своей роли. Радеет за общий результат, понимает, к чему приведут его действия и бездействия, почему работает именно в этой компании и каковы ее цели, может объяснить любое управленческое решение исходя из этих задач. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

10. Готовность к изменениям. Готов к обучению, к внедрению и применению новых технологий, подходов и систем, понимает, что изменения — суть жизни, хоть и не всегда даются легко. Требуемый уровень развития — не ниже 2.

11. Честность. Открыто высказывает и отстаивает точку зрения, способен нести материальную ответственность, предлагает системные решения, чтобы избежать ущерба вследствие нечестности. Требуемый уровень развития — не ниже 3.

Оценочные процедуры проводились в течение одного рабочего дня. Большинство заданий были построены по принципу слайдера, т.е. каждый момент времени участники посвящали какому-либо заданию (письменному индивидуальному, на взаимодействие и т.д.).
При этом некоторые задания выполнялись в парах, некоторые — в микрогруппах, некоторые — индивидуально. Таким образом, мы максимально эффективно использовали выделенное время, не заставляя участников ждать начала следующего мероприятия. Был сделан особый акцент на использовании в развивающем ключе любого момента оценочных процедур: участникам важно было замечать ценные элементы правильного производственного поведения, транслировать совпадение по ценностям с компанией, отношения на равных (как ценных партнеров), а не только выступать в ролях «работодатель — работник». Процедура сведения оценок подчинялась общим правилам подведения итогов по методике ассессмент-центра.

После проведения ассессмент-центра были получены следующие результаты.

1. Позитивная эмоциональная заряженность сотрудников, которые увидели, что их знают, ценят, понимают, уделяют им внимание, готовы развивать их и предоставлять им соответствующие возможности.

2. Четкое понимание распределения сотрудников по степени готовности к новой управленческой должности на основании полученного профиля компетенций, составление ближнего (почти готовые руководители) и дальнего (работники, требующие дополнительной подготовки по рядку компетенций) кадрового резерва.

3. Представление сотрудникам реальных примеров того, как надо и как не надо действовать в разных ситуациях. Важно, что в процессе оценки у них появились внутренние критерии правильности и неправильности действий и решений, степени соответствия профилю компании и умение определять свой собственный уровень развития компетенций, было заложено умение чувствовать стратегию компании и осознавать собственную роль в ней.

4. Повысилась готовность сотрудников вкладывать личное время и усилия для развития компетенций, появилось понимание отсрочки в назначении на должность (у сотрудников, зачисленных в долгосрочный кадровый резерв).

В настоящее время все работники получили и осваивают индивидуальные программы развития компетенций, однако независимо от результатов освоения важно понимать, что правильная постановка задачи и поиск возможностей ее нестандартного решения уже дает результаты в плане мотивации, развития и лояльности сотрудников без вливания в эти процессы огромных бюджетов. При получении обратной связи от сотрудников мы отметили, что существенно повысилась их мотивация к труду, к выстраиванию глубоких отношений с коллегами и подчиненными, к разрешению текущих ситуаций, к самообучению, у них появилась готовность брать на себя ответственность за новые направления, которые ранее были им неинтересны, за счет расширения собственных возможностей влияния.

Автор: Михайлова Людмила Леонидовна — директор по персоналу ООО «АМБ Групп», преподаватель магистратуры Байкальского государственного университета экономики и права, бизнес-тренер (г. Иркутск)